経営幹部を採用できない原因とは？｜解決策と外部人材の活用法

優秀な経営幹部を採用したいのに、候補者となかなか出会えないまま時間だけが過ぎていませんか。経営幹部の採用が難しい背景には、売り手市場の加速や、中小企業ならではの構造的な事情が重なっています。原因を正しく見極めれば、打ち手は採用一択ではありません。

本記事では採用できない原因の整理から、求人前の準備の見直し方、エグゼクティブサーチや業務委託といった手段の選び方、そして採用以外で経営幹部機能を補う方法まで、順を追って具体的に解説します。

1. 経営幹部を採用できない企業が増えている背景とは?

経営幹部を採用できない企業が増えているのは、個社の努力不足だけが理由ではありません。労働市場全体の構造と、企業規模による条件差が背景にあります。まずは外部環境を整理しておきましょう。

1.1 経営幹部の採用市場が売り手市場になっている現状

経営幹部の採用が難しい一番の理由は、即戦力となる経営人材が市場に出てこないことにあります。求職者優位の売り手市場が続き、有効求人倍率は2026年1月時点で1.18倍とされ、求職者1人あたり1件以上の求人がある状況です。

特に経営の責任を担えるレベルの人材は希少で、複数の企業が同じ候補者を取り合う構図になりがちです。2024年版の中小企業白書でも、中核人材については7割を超える企業が「不足」と回答しており、人数ではなく質の確保が課題になっています。

希少な即戦力ほど、公開求人には現れにくい

つまり、求人を出して応募を待つだけでは、本当に任せたい層には届きません。すでに別の会社で活躍している人材をどう動かすか、という発想に切り替える必要があるのです。

1.2 中小企業ほど経営幹部を採用できない構造的な事情

中小企業が経営幹部を採用しづらいのは、大企業と比べて使える資源そのものが限られているからです。知名度・報酬原資・採用ノウハウの三点で差が出やすく、同じ求人を出しても候補者の反応が変わってきます。

中小企業特有の壁として、次のような事情が挙げられます。

• 知名度の差：候補者が社名を知らず、転職先の候補として認識されにくい

• 報酬原資の制約：経営幹部クラスの年収水準を固定費として用意しづらい

• 採用ノウハウ不足：幹部採用の経験が少なく、見極めや口説き方が属人化している

• 母集団の薄さ：付き合いのある人材紹介会社が限られ、候補者の数が増えない

• 代表者の時間不足：日々の経営に追われ、採用活動に十分な時間を割けない

これらは一朝一夕に解消できるものではありません。だからこそ、自社の弱みを直視したうえで、どの壁を外部の力で補うかを考えることが、現実的な出発点になります。

2. 経営幹部を採用できない主な原因

採用がうまくいかないとき、原因を「人がいない」で片づけてしまうと改善が進みません。実際には自社側の準備に課題があるケースも少なくないのです。ここでは代表的な四つの原因を取り上げます。

2.1 経営幹部に任せる役割と権限が言語化されていない

経営幹部の採用が止まる原因の多くは、任せたい役割と権限が言葉になっていないことにあります。何を判断してよく、どこから経営者の承認が要るのかが曖昧なままだと、どれほど優秀な人材が来ても力を発揮できません。

候補者の側も、入社後に何を期待されるのかが見えなければ、自分の経験が活きるかを判断できず、志望度が下がっていきます。面接で「お任せします」としか語れない会社は、裁量の大きさが魅力に転じず、逆に不安材料になりかねません。

権限の地図がないまま採れば、入社後にすれ違う

役割と権限を先に描いておくことは、ミスマッチを防ぐ最初の一手です。これは次章の準備パートで具体的な手順として整理します。

2.2 報酬・処遇が経営幹部クラスの相場と合っていない

経営幹部を採用できない理由として見落とされがちなのが、提示条件と相場のズレです。役割への期待は高いのに、提示する処遇が管理職の延長線にとどまっていると、候補者の目には割に合わない話として映ります。

役割期待と提示条件にどのようなズレが生じやすいかを、下表に整理しました。

具体的な金額は業種や企業規模で大きく異なるため、一律には言えません。重要なのは、求める役割の重さと処遇のバランスがとれているかを点検し、ズレがあれば条件か役割定義のどちらかを見直すことです。

2.3 経営幹部の募集経路が限られ候補者と出会えていない

候補者と出会えない原因が、募集経路の狭さにある場合もあります。公開求人サイト中心の募集では、すでに活躍していて転職を急いでいない潜在層の幹部人材には、そもそも情報が届きません。

経路が限られることで起きやすい問題を整理します。

• 潜在層に届かない：転職活動をしていない優秀層と接点を持てない

• 母集団が偏る：積極的に求職中の層に候補が偏り、即戦力に出会いにくい

• 比較検討されやすい：公開求人は他社と並べて見られ、条件勝負になりがち

• 時間がかかる：応募を待つ受け身の姿勢では、決まるまで半年以上かかるケースもある

経路を一つに頼ると、出会える人材の幅がそのまま狭まります。後述するエグゼクティブサーチや業務委託など、複数の経路を組み合わせる前提で考えると、候補者層が広がります。

2.4 経営理念やビジョンが候補者に伝わっていない

待遇や役割をそろえても、経営者の想いが伝わらなければ、経営幹部クラスの人材は動きません。幹部人材ほど、報酬以上に「何を目指す会社で、自分が何を残せるか」を重視するからです。

理念やビジョンの共有が不足すると、共感が生まれず、志望度が高まりません。仮に入社しても、目指す方向が腹落ちしていない状態では、判断の軸が経営者とずれ、早期離職につながることもあります。

幹部人材が見ているのは、待遇より行き先

想いを言葉にして候補者に届ける作業は、採用活動の付帯業務ではなく中核です。次章では、その言語化を含めた準備の進め方を扱います。

3. 経営幹部の採用を成功させるための準備と見直し

経営幹部の採用は、求人を出す前の準備で成否の大半が決まります。原因の裏返しとして、役割の明確化・基準のすり合わせ・想いの共有を順に整えることが近道です。ここでは実践的な手順に落とし込みます。

3.1 経営幹部に任せたい判断と権限の範囲を明確にする

採用準備の第一歩は、任せたい判断と権限を文章にすることです。頭の中にある期待を、求人を出す前に次の順序で言語化すると、面接での説明がぶれなくなります。

1. 判断領域を洗い出す：採用・予算・組織・投資など、任せたい意思決定の対象を列挙する

2. 権限委譲の段階を決める：各領域を「単独で決定」「事前相談のうえ決定」「経営者が決定」に仕分けする

3. 責任範囲を数値で示す：達成すべき指標や期限を、追う数字として具体的に定める

4. 例外の扱いを決めておく：想定外の事態が起きたときの最終判断者を明記する

この四段階を一枚にまとめておくと、候補者は入社後の動き方を具体的に描けます。曖昧な「お任せ」が、納得感のある裁量に変わるのです。

3.2 求める人物像と評価基準をそろえる

人物像が面接官ごとにずれていると、評価が割れて意思決定が進みません。スキル・経験・価値観の三つの軸で、必須条件と歓迎条件を分けて基準化しておくことが有効です。

評価をそろえるための観点を挙げます。

• 必須スキル：その役割で成果を出すうえで欠かせない専門能力

• 必須経験：過去に同等規模・同等難易度の課題を扱った実績

• 価値観の適合：自社の理念や意思決定スタイルと合うかどうか

• 歓迎条件：あると望ましいが、入社後に補える要素

• 見送る条件：どれだけ実績があっても採用しない線引き

必須と歓迎を分けるだけで、候補者を同じ物差しで比べられるようになります。基準を関係者で共有しておけば、選考スピードも上がります。

3.3 経営者の想い・ビジョンを言葉にして共有する

最後の準備は、経営者自身の想いを言葉にすることです。なぜこの事業をやるのか、五年後にどこを目指すのかを語れる状態にしておくと、候補者の動機づけと入社後の定着が大きく変わります。

理念やビジョンは、抽象的なスローガンのままでは伝わりません。創業の経緯、乗り越えてきた課題、これから挑む市場といった具体的な文脈とともに語ることで、候補者は自分の役割を重ねて考えられます。

想いの共有は、採用の場だけで終わるものではありません。入社後も判断の拠り所として機能し、経営者と幹部の方向性がそろう土台になります。

4. 経営幹部の採用方法と手段の選び方

準備が整ったら、どの手段で候補者と出会うかを選びます。経営幹部の採用経路にはそれぞれ得意・不得意があり、自社の状況に合わせて組み合わせることが現実的です。代表的な三つの方法を見ていきます。

4.1 エグゼクティブサーチで非公開の経営幹部候補にアプローチする

転職市場に出てこない人材を狙うなら、エグゼクティブサーチが有力な選択肢です。サーチ会社が候補者を特定し、転職意思の有無に関わらず直接打診するため、潜在層の幹部人材に届きます。

エグゼクティブサーチの特徴を整理します。

• 非公開で進む：求人を公開せず、経営戦略に関わるポジションでも秘密裏に探せる

• 直接打診できる：転職活動をしていない優秀層にも個別にアプローチできる

• 要件適合度が高い：人材要件に近い候補者を絞り込んで紹介してもらえる

• 費用は成功報酬型が中心：想定年収の一定割合を支払う形が多く、相応のコストがかかる

費用感は他の手法より高くなりがちですが、出会えない層に届く価値は大きいといえます。重要なポジションほど、コストと効果を見比べて判断したいところです。

4.2 人材紹介・リファラルなど採用経路の特徴を比較する

採用経路は一つに絞る必要はなく、特徴を理解して使い分けるのが得策です。費用・スピード・適性が手法ごとに異なるため、求めるポジションの緊急度や機密性に合わせて選びます。

主な採用経路を下表で比較しました。

それぞれに長所と短所があり、万能な手段はありません。緊急度が高ければ複数経路を並行させ、機密性が高ければ非公開の手法に寄せるといった組み合わせが現実的です。

4.3 業務委託・フラクショナルで経営幹部機能を確保する

正社員採用にこだわらず、外部人材で機能を補う選択肢も広がっています。業務委託やフラクショナルの形であれば、経営幹部としての知見を、必要な期間と業務に絞って確保できます。

業務委託・フラクショナルで経営幹部機能を補う利点を挙げます。

• 採用難を回避できる：正社員として口説き落とす必要がなく、着手までが速い

• コストを抑えやすい：正社員の経営人材は年収1,500万〜3,000万円が相場とされる一方、業務委託は必要な範囲に絞って依頼できる

• 専門性をピンポイントで使える：財務・事業再生など特定領域の知見を限定的に投入できる

• 見極めながら関係を築ける：いきなり正社員化せず、相性を確かめながら関与を深められる

採用と外部活用は対立する選択肢ではありません。正社員採用を進めつつ、空白期間を外部人材で埋めるといった併用も、十分に成り立ちます。

5. 採用以外の選択肢:外部人材で経営幹部機能を補う方法

経営幹部は「採用して内製化する」だけが正解ではありません。事業のフェーズによっては、外部人材に経営幹部機能を担ってもらう方が、速く確実に成果につながる場合もあります。その代表がフラクショナル・エグゼクティブです。

5.1 フラクショナル・エグゼクティブという関わり方とは?

フラクショナル・エグゼクティブとは、経営幹部の業務を兼業・限定関与で担う働き方を指します。一社に常勤するのではなく、複数の企業に対して必要な範囲で経営の実務を執行する形態です。

社外CFOがその典型で、正社員として迎えるのではなく、顧問契約や業務委託で財務戦略や資金調達を担います。経営の意思決定や実行そのものに踏み込む点で、助言にとどまる顧問やコンサルティングとは性格が異なります。

正社員一人を採るほどの業務量はないが、経営幹部レベルの判断は必要、という空白を埋める関わり方です。採用と顧問の中間にある現実的な選択肢として、検討する価値があります。

5.2 外部人材を経営幹部として活用するメリットと向く企業

外部人材を経営幹部として活用する最大の利点は、即戦力の知見を採用リスクなく取り込める点にあります。コストの柔軟性と着手の速さも、限られた資源で動く企業にとって大きな魅力です。

外部活用のメリットと、向いている企業像を整理します。

• 即戦力性：豊富な経験を持つ人材が、現状分析から課題整理まで素早く着手できる

• コストの柔軟性：固定費を抑えつつ、必要な期間だけ高度な経営支援を受けられる

• 採用難の回避：正社員採用の競争に巻き込まれず、機能を先に確保できる

• 客観性：社内のしがらみに縛られず、数値に基づいて改善提案を行える

• 向く企業：事業再構築の局面にある、特定領域の専門性が一時的に必要、幹部が不在で経営判断が滞っている企業

こうした関わり方は、外部の知見を経営の現場に引き入れる伴走型の支援として広がっています。たとえば助言にとどまらず、執行そのものに踏み込む形の伴走支援もあります。自社のフェーズが当てはまるなら、採用と並べて検討してみてください。

6. 経営幹部機能を補うフェルディナンド・キャピタルの伴走支援

経営幹部が採れない、あるいは不在のまま事業が停滞している。そうした局面で、外部から執行に踏み込む伴走支援を提供しているのが株式会社フェルディナンド・キャピタルです。ここでは、どんな悩みに向くのか、何が強みなのかを紹介します。

6.1 経営幹部の採用難や事業の停滞などこんな悩みに向いている

フェルディナンド・キャピタルの支援は、経営幹部の不在が事業の足かせになっている企業に向いています。採用に時間をかける余裕がなく、いま経営判断を担う人材が必要、という状況に応えるためです。

次のような悩みを抱える経営者に適しています。

• 幹部を採用できない：求める経営人材が見つからず、経営課題が先送りになっている

• 事業を再構築したい：既存事業の立て直しに、執行レベルの推進力が欲しい

• 事業を再成長させたい：次の成長に向けた打ち手を、経営者と並走して実行したい

• 判断を任せられる相手がいない：相談相手はいても、実行まで担う人材がいない

これらに一つでも当てはまるなら、採用だけでなく外部執行という選択肢が視野に入ります。フェルディナンド・キャピタルの伴走支援は、そうした課題に並走する設計です。

6.2 執行と資本の両面で経営に並走する強み

フェルディナンド・キャピタルの特徴は、助言で終わらず、執行と資本の両面から経営に並走する点にあります。経営幹部業務を兼業で執り行うFractional ExecutiveとCGCO(Chief Growth & Capital Officer)機能を提供し、結果が出るところまで関与します。

さらに、自己資本を投じる共闘投資という関わり方も特徴です。提案するだけでなく、自らもリスクを取って同じ船に乗るため、経営者と利害を一致させたうえで事業に向き合います。

事業再構築・事業再成長・共闘投資という三つのテーマで、執行と資本を組み合わせて支える設計です。組織が自ら回る仕組みづくりまで担う点で、一時的な穴埋めとは異なる関わり方になります。詳しい考え方はフェルディナンド・キャピタルで確認できます。

6.3 完全審査制と専任体制という関わり方

フェルディナンド・キャピタルは、関与する企業を絞り込む完全審査制を採っています。誰とでも組むのではなく、覚悟や方向性が一致する経営者と向き合うことを重視しているためです。

関与の上限はFractional Executive三社・Advisory二社と定められ、専任体制で深く入り込みます。数多くの案件を同時に抱えるのではなく、限られた企業に集中することで、執行の質と当事者性を保つ狙いがあります。

情報保護も徹底され、個別の実績は非開示とされています。表に出る派手な事例より、関与先の経営に深く踏み込む実質を優先する関わり方だといえます。

7. まとめ:経営幹部は採用だけにこだわらず最適な方法を選ぼう

経営幹部を採用できない背景には、売り手市場の加速と中小企業特有の構造的な事情があります。原因をたどると、役割や権限の言語化不足、相場とずれた処遇、限られた募集経路、想いの共有不足など、自社側で見直せる点も少なくありません。

まずは任せたい判断と権限を文章にし、人物像と評価基準をそろえ、経営者の想いを言葉にする。この準備を整えたうえで、エグゼクティブサーチや人材紹介、業務委託といった手段を、緊急度と機密性に応じて組み合わせることが現実的です。

そして忘れてはならないのが、採用だけが解ではないという視点です。フラクショナル・エグゼクティブのように外部人材で経営幹部機能を補えば、採用難を回避しながら即戦力の知見を取り込めます。自社のフェーズに合った方法を選び、経営の停滞を動かす一歩を踏み出してください。

経営幹部が採れないときの選択肢、フェルディナンド・キャピタルの伴走支援

株式会社フェルディナンド・キャピタルは、Fractional ExecutiveとCGCO機能によって執行と資本の両面から経営に並走し、事業再構築・事業再成長・共闘投資の三つのテーマで経営者を支えます。完全審査制と専任体制のため、まずは自社の状況が合うかどうかを確認するところから始められます。

採用だけにこだわらず外部執行という選択肢も検討したい経営者は、下記から関わり方の考え方を確認してみてください。